2014年辰濟藥業發展綱要

第一部分 企業文化篇

一、目標

我們要把辰濟藥業做成：有道德、有誠信、有責任，有一定的管理水平，有穩定經濟效益新型的、有特色的、可持續發展的知名醫藥企業。

二、理念

有溝通，就有可能！態度決定一切，細節決定成?。?

三、宗旨

辰光澤惠、德潤天下，濟世康民，關愛生命。

四、態度

不偉大、少傳奇、真心創造、用心耕耘。

五、經營方針

以區域領先為市場突破口；

以新、特、獨、專為產品創新盈利模式；

以適度中高檔為價格定位原則；

以德、能、勤、績素質優秀為員工條件；

以誠信取利為經營宗旨；

以可持續發展為企業理念；

以合法經營為社會責任。

六、工作中應遵循的原則

一個信條：

認真選擇你所經營的，精心經營你所選擇的！

兩個兼顧：

兼顧客戶滿意；兼顧企業利益；

三個不談：

不談論上級是非；不談論同事長短；不談論不利于企業形象的話。

四個不放過：

完不成任務不放過；徇私舞弊、弄虛作假不放過；

不承擔責不放過；不服從公司管理不放過。

五個堅持：

堅持“少花錢、多辦事，花小錢、辦大事”原則；

堅持原則性和靈活性相結合的原則；

堅持市場導向的原則；

堅持效益最大化和員工同發展的原則；

堅持競爭淘汰機制原則。

六個牢記：

牢記我是醫藥責任人；牢記我是文明道德人；

牢記我的崗位職責；牢記我是學習者；

牢記我是傳播者；牢記我是服務者。

第二部分 企業經營篇

古人云“男怕選錯行、女怕嫁錯郎”，每位藥品行業的從業人員，都應該慶幸自己沒有選錯行，這是最能體現價值的朝陽產業。

然而，從數量上來說，醫藥企業要減少；從規模上來說，醫藥企業要擴大；從能力上來說，醫藥企業要提升。這是一個變革的時代，尤其在中國這個充滿機會和挑戰的市場上，唯有朝著順應趨勢的方向發展，才能立于不敗之地。

一、如何發現贏利區：

微利時代的贏家法則是，誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的著力點，一個新鮮的出發點，發現利潤區，找到適合自己企業發展的贏利模式。讓我們的希望變成現實；

一條正確的道路，路上并沒有現成的金子，卻能使上路的人們找到寶藏的鑰匙；一個美麗的女人，自己不會寫作，卻能引起有才華詩人的靈感，一個好的贏利模式能改變一個企業的命運！

跑在馬群前面的騎手從不擔心塵土飛揚的問題，他們總是面對清新的空氣和一望無際的草原，速度創新模式、招商創新模式能讓你知道這樣的騎術是怎樣練成的；

第一個吃螃蟹的人未必就能滿載而歸，后進者就未必空手而回，關鍵是伺機而動，一擊而中，緊跟尾隨模式能讓你明白什幺叫螳螂在前，黃雀在后；

大有大的妙處，霸氣十足，揮斥方遒，品牌戰略模式、金字塔模式能讓你嘗到領袖的風范和味道；

小有小的亮點，著著寸進，洋洋萬里，地區領先模式能讓你感受到“好好活著”就是真理；

但愿我們的企業能鑒往事而知來日，駕馭贏利情勢，深悉商機未來，坦然處置，使自己的企業具有一種“長壽的品格”：

二、獨特產品和盈利模式獲超常發展

在藥品消費的高端醫院市場，產品本身的特質已經成為營銷競爭的主體，具備獨特產品的企業無論營銷能力如何都在市場中取得了高速的增長，我們必須重點關注：專利藥品、 中藥保護品種、中藥獨家品種。

在基層市場，未來集中度增加成為趨勢。主要體現在以下兩個方面：基本藥物目錄中的獨家產品在定價方面具有明顯優勢，將在未來市場競爭中占領同類產品的領域；普藥品牌化成為趨勢，同仁堂藥業、宛西制藥等先行者將成為行業整合的勝者。

具備獨特盈利模式的公司在未來的市場中有可能脫穎而出獲得較高的價值水平。

三、盈利模式的十個觀點：

1. 企業不關心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。

2. 產品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

3. 品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

4. 在經營活動中，無法在"三分鐘內" 說明其與盈利的直接或者間接關系的行為，都可視為成本。

5. 戰略的最高境界是讓執行"傻瓜化"。

6. 在很長的時間內，企業面臨90%的問題是如何生存的問題。

7. 盈利模式是一個不斷優化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。

8. 任何行業的利潤都是分區的。

9. 企業處于哪個利潤區是由"價值匹配度"（協同度）決定的。

10. 盈利模式是設計出來的，不是"策劃"出來的。

四、盈利模式選擇的戰略準備

你的動機——你想干什么？把它想清楚，把它寫下來。

你的選擇——你可以怎么做，你應該怎么做，你只能怎么做。

你的資源——你已經擁有的資源 ，你可以利用的資源。

關于怎么賺錢的問題，存在很多認識和實踐誤區，做了這么多年市場了，好象都懂，別人做的事情自己也都會。但是仔細想過之后，發覺自己尤其對一些常規手段還是比較糊涂的。

環境變化的很快，要拿顯微鏡來看待市場難題。這一年下來，做的事情很多，來年挑戰更甚，要保持良好盈利狀況就要打破常規，顛覆傳統。

別人沒有想到的，沒有開始做的，或做不到的，我們做了才有機會。

五、產品盈利模式：

產品盈利模式是指在一個生意的日常經營管理中，經營者始終以產品作為利潤的生成和產出的載體。換句話說，采用產品盈利模式的企業，所有經營要素都是圍繞建立產品差異化核心競爭力進行培植與配置的。

利潤是什么？在具體實踐中，所謂"以產品作為利潤的來源載體"主要要考慮和回答以下5個問題：

1. 產品的形式：賣給誰、產品名稱、形態、包裝、規格等。

2. 產品的成本：成本構成、可控成本、不可控成本等。

3. 產品的價格：價格結構、內部利潤率、交易利潤率等。

4. 產品的制造：過程的復雜性、品質的穩定性等。

5. 產品的特點：在形式產品、內容產品、價值產品及價格產品等四種形態中，突出和選擇什么。

利潤生成過程："以產品作為利潤產出的載體"主要包括三個問題的思考與回答：

1. 產品的利潤任務：高利潤產品、平均利潤產品、競爭產品等。

2. 產品的交易方式：一般意義上的銷售方式，它不是企業特長與盈利的核心。

3. 產品的競爭力提升：產品結構的管理、優化及執行計劃等。

利潤結果是怎樣的：

1. 單線產品盈利能力

2. 全部產品盈利能力

由于利潤生成和產出方式的不同及其不同的組合，使產品盈利模式裂變為三種基本型，其利潤產出形式各有特點。

1. 新產品模式：單線產品盈利能力

2. 產品結構模式：單線產品盈利能力和全部產品盈利能力

3. 產品領先模式：單線產品盈利能力

利潤生成和產出的根本源泉是被交易者接受，產生交換行為，因此以產品為盈利的模式主要也是從交換者的交換價值角度來剖析，交換者交換的是產品單純的新，還是產品的組合功能，更甚至是交換其技術含量所帶來的獨特溢價能力。

產品盈利模式的誤區：有了產品就有市場，有了市場就有利潤。

新產品能夠持續吸引并引導消費者的消費趨向，新產品可能背后是技術因素支持，但是從消費者購買產品的本身來說，并不是為了購買技術本身的科技含量，而是為了購買產品的新功能、口味、包裝等。

新產品應對的是消費者多變多樣的心理需求的。

消費者購買產品的目的就是使用其主要的功能，這種功能是獨立的，沒有組合的可能。新是一種潮流，新的出現是替代舊的而不是并存的關系。新的產品導致舊產品的貶值。

這種新不是單純技術上的，更多的表現在對交換者需求的把握與滿足能力上。

六、渠道贏利模式：

渠道就是從產品出廠到最終消費者這段時間和空間距離。渠道是個過程，更是一種銷售方式。

渠道盈利模式分類：

1. 深度分銷類型 2. 直銷類型 3. 廠商聯盟類型

4. 價值平臺類型 5. 市場營運商類型

渠道盈利模式的誤區說明

1. 渠道盈利不是企業或者組織的專利，個人也具備進行渠道盈利模式的設計能力和需求，這種個人的需求往往是從創業的角度開始的，常見的醫藥動態營銷人或區域代理人；

2. 渠道可能是時間的也可能是空間的，把渠道作為盈利模式，就要明確，產品是次要的，而渠道要素是重要，渠道經營者的產品是渠道而非生產廠給予的產品，即使是生產廠給你代理的產品，其作用和定義在渠道經營者這里也要重新進行界定；

3. 渠道的成本指標和衡量理論都是與廠家不同的甚至是相反的，渠道的成本永遠是隨著規模擴張成正比的，而生產者的成本是隨著規模擴大下降的，很多經銷商越賣越虧或者會有這樣莫名其妙的感覺：一年下來感覺生意挺好的，怎么就沒賺到錢呢？隱性虧損和經銷商的經營理念關系是非常大的。

七、關注以下贏利模式

1.品牌在企業經營多成中分為產品品牌和企業品牌，品牌盈利模式是價值覆蓋或者專有權利的傳授。品牌盈利模式誤區：產品品牌和企業品牌混淆，名字就是品牌。

2. 產業互動盈利模式是指把一些與經營范圍有關的業務拉到自己的經營流程中來，通過結盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的，能夠產生互動的基礎是不同業務之間存在一致的交換價值。產業互動盈利模式的誤區：簡單進行業務或者項目的協議合作，無限制互動。

3. 招商盈利模式企業將自身具備的產品、品牌進行系統包裝后，通過向外部召集加入者來放大盈利量，獲取快速的升值能力。產品模式是"我賣給你什么產品"，而招商模式則"我給你一個賺錢機會"。招商盈利模式的誤區：套錢模式，這樣經銷商就感到自己是廠家的制導導彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時刻和"我"在一起，增加了吃虧感和對風險預期的不安。

4. 服務盈利模式是從單純的買產品到賣給客戶連同產品在內的問題的解決方案，或者能夠帶來或者滿足人本身肉體和精神享受的交易行為。服務盈利模式的誤區：為了服務而服務，服務和盈利本身沒有聯系，讓人感受不到全面的本質的內容，注意細節而忽視戰略轉型的戰略教育，服務流于形式，單薄而沒有實際意義。

5.5V（價值協同/匹配）盈利模式著眼企業的五個經營要素消費者（V1）、產品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等進行價值識別或管理，從所有經營要素中找到盈利機會（優化路徑設計）。協同是需要成本的。全面協同，全面發展當然好，可是對于中小企業來說，往往吃不消這樣的高成本，還沒有等到盈利就因現金流斷裂死掉。

5V（價值協同/匹配）盈利模式的誤區：高價格一定能夠高利潤，低價格不會有高盈利能力，小企業大品牌，小企業大人力，"我的經營資源都采取高起點來配置總該沒錯吧？"

八、企業成功的兩只手

品牌是有形的手，商業模式是無形的手！

最終決定產品市場地位的是品牌。 品牌已經成為當下企業馳騁商場的必備武器，可以說如今的企業要想生存，“沒有品牌是萬萬不能的”。品牌就如同企業的手，它舉起旗幟帶領企業全速前進；它揮舞手臂，吸引受眾追隨于它。成功的企業都一定有這只手，但失敗的企業一定缺少另一只手——商業模式。 正所謂兩手都要抓，兩手都要硬。品牌如同企業一只有形的手，它號召市場、號召員工、號召消費者，它在前方拉動著企業的發展。而商業模式就是企業另一只無形的手，它在背后推動著企業加速前進。

商業模式的核心：把尋找消費者和洞察消費者內心真實的需求當作企業制定一切戰略策略的依據，而不再是從企業自身的資源優勢或企業家個人的所謂商業靈感出發。企業必須以市場為導向，以滿足消費者的需求為導向，只有這樣，企業才不會在汪洋大海中迷失自己，才能找到始終使企業基業長青的金鑰匙。

成功商業模式具有三個條件：首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。其次，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。最后，成功的商業模式是腳踏實地的。

商業模式到底是什么？現在讓我們從標準的企業運作流程來分析一下。標準的企業運作流程是： 錢→物→錢→進入下一個循環開始的“錢”指的是資本，包括資產和資金：“物”指的是產品，包括有形產品和無形產品；最后的“錢”是開始資本的增值。由此公式及結合上面列舉的案例，我們可以初步得出一般商業模式的流程：就是如何獲得資本（融資方案），用資本做什么（市場需求產品或服務），為誰做（市場定位），用什么做（材料、采購、物流），怎么做（生產方式），做完后通過什么方式（渠道或手段）提供給需求者（目標消費群），并獲取利潤的整體解決方案。

關鍵詞是“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“持續贏利”、“核心競爭力”、“整體解決”，這七個關鍵詞是構成成功的商業模式的七個要素，缺一不可。其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件；“核心競爭力”是手段；“客戶價值最大化”是主觀目的；“持續贏利”是客觀結果。

“核心競爭力”有三個特征：明顯的競爭優勢、擴展應用的潛力、競爭對手難以模仿。 核心競爭力是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從表現形式的角度，可以將企業核心競爭力分為四類：核心產品、核心技術、核心業務和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術創造業務，業務實現能力?？梢哉f，企業商業模式的設計就是圍繞著使企業形成核心競爭能力來展開的。

商業模式就是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。

九、經營理念6大導向：

1、 以客戶為導向：每一個員工都要意識到“客戶就是上帝”，客戶對產品和服務的滿意，是衡量企業工作系統的質量、效率以及員工的工作態度的根本標志。

2、 以效率為導向：雖然我們相信態度決定一切，但是過程是態度的具體體現和結果的具體保證。因此，對經營過程中的每一項活動都要設立具體的內容、形式、頻率和標準。 “按實際定計劃，按責任授權，按過程追蹤，按結果評估。”

3、 以效益為導向：企業要發展，必須產生效益。每個員工要把企業給予的每一項支持都應該有相應的回報，這是每個部門、每個員工應賦予的責任。

4、 以結果為導向：企業和員工都應該設立具體的挑戰目標，成就企業和個人的社會價值和人生價值。員工贏得企業認可、支持和感激只有一個標準，即結果。每個部門、員工都有對結果承擔責任和義務。

5、 以市場為導向：產品的篩選、經營策略的制定和執行等方面，都應充分適應市場的需求。機遇來源于變化的市場，能適應變化的市場就能獲得成功。

6、 以團隊為導向：有效的團隊所創造的業績遠遠超過單體創造業績的總和。為了得到1+1大于2的回報，團隊建設必須建立在提高員工技能、競爭力以及對任務貢獻的基礎上。

第三部分 創新篇

企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力的最有效的考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的核心原則是指商業模式的內涵、特性，是對商業模式定義的延伸和豐富，是成功商業模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則。

一、資源整合原則

1. 不斷優化內部價值鏈，獲得專業化優勢和核心競爭力，同時以多種方式與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作。

2. 深化與產業價值鏈上下游企業的協同關系，整體化快速響應市場企業通過投資、協同、合作等戰略手段，深化與產業價值鏈上下游企業的關系，在開發、生產和營銷等環節上進行密切協作，使自身的產品和服務進一步融入到客戶企業的價值鏈運行當中，從而切實改善其運作效率，進而幫助其增加產品的有效差異性，提高產業鏈的整體競爭能力。

3. 強化產業價值鏈的薄弱環節，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業的運作效率，從而提高整個產業鏈的運作效率，使其競爭優勢建立在產業鏈整體效能釋放的基礎上，獲得相對于其他鏈條上的競爭對手的優勢。

4. 把握關鍵環節，重新組織、識別和發展所在產業價值鏈的核心價值環節，即高利潤區，并將企業資源集中于此環節，培育核心能力，構建集中的競爭優勢。

5. 不能僅僅滿足于已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要去應對產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化，使自己始終處在高價值的關鍵環節中，保持競爭優勢。同時還要密切關注所在行業的發展和演進， 引領整個行業去應對其他相關行業的競爭沖擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。

二、創新原則

一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程之中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說，在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。

創新市場、創新概念、創新技術、創新產品、創新渠道和快速響應市場，共同構成了核心競爭力，是它使企業始終處于行業的領先地位，

1. 差異化戰略的成功優勢

差異化的本質就是創新——人無我有，人有我優?！安町惢瘧鹇浴钡囊x就是發現或創造一個市場縫隙，擴大這個市場縫隙，最后獨占這個市場縫隙。市場縫隙有許多種，有模式縫隙、產品縫隙、技術縫隙、行業縫隙、品牌形象縫隙、地域縫隙、渠道縫隙、包裝縫隙、需求縫隙、標準縫隙等等。

2. 商業模式的改造路徑

市場隨時都有機會，關鍵要有發現機會的眼光！我們往往能看見現實的需求和潛在的需求，與其在現實的需求中搶市場，為什么不能自己去創造一個需求或在另一異度空間去做老大呢？

托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸?！蔽覀兎催^來套用——“失敗的企業大體是相同的，成功的企業各有各的道路?！?

3. 六種再造商業模式

第一，通過量的增長擴展現有商業模式。 在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。

第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。

第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。

第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位的。

第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。

第六，根本改變商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造——從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的優勢，變成了附加值不高的大宗商品，決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。

（以上觀點是理論基礎支撐，是統一思想，統一理念，統一方法，理清思路，凝聚意識，開明開放，包容團結，形成團隊精神的最基本理論知識的一環！）

第四部分 管理篇

管理者是要"霸道"還是"王道"。

企業選擇與使用盈利模式與以往營銷模式的最大區別在于思維模式上的巨大差異性。營銷模式是為了把產品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。

可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實踐上的事情還是那么幾件事。可是，對事情起阻撓作用的恰恰就是我們內心深處深刻的性格烙印-或者上演悲劇或者上演傳奇-而這，我們并沒有覺察。

一個經營者總是愿意把自己的企業比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個孩子成績（盈利）好不好，不但關乎父母的面子，更關乎父母的生命質量。

但是我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已經超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？

我們在教育孩子的時候就是一種典型的"操縱者"面目。中國是個意識形態大國，意識形態講究的是控制與操縱。中國的經營者普遍具有這種"操縱者"性格，"操縱者"性格中有四個緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。

這導致絕大多數的經營者往往會迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無所不能，從而證明自己的優秀和超越性人格。然而經營者們缺少"自我"，很少盡情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！

"操縱者"無法自主，永遠需要外在的支柱，靠外在來表現，受環境的影響很大，這些總是決定了"操縱者"強烈的悲劇人格。"能人"模式下，經營者的悲劇人格也就決定了企業的悲劇命運。

1. 三株在創立的三年時間內，在全國注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法有效管理員工，導致違規行為的大量發生；

2. 亞細亞在創辦四年時間內，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業之日即虧損之時；

3. 巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業，在充分樂觀的預計下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是‘一分錢難倒英雄漢。

在中國，相當的經營者崇尚大，崇尚"霸"，走的是"霸道"。所以中國偌大市場廣泛實踐著的盈利模式其實只有產品盈利模式、規模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個關鍵是品牌被用做宣揚企業家的"霸道"了。

典型人物：項羽。當初帶領8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計成本與風險，"順我者昌，逆我者亡"，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴張先行。

而我們也可以看到另外一些"實現者"性格的企業家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學說，追求"寵辱不驚"），聯想的柳傳志（崇尚"謀"與"行"），華為的任正非（崇尚"狼狽組織"學說）。這些人具備另外的四個性格緯度：誠實、覺察、自由、信賴。

1. 我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我和為我擔憂的人所提醒的；

2. 船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫有什么用；

3. 我們公司的太平時間太長了，在和平時期不做事的人太多了，這也許就是我們的災難。

"王道"承認"自我"，講究多元。因此能夠建設真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經營思路。

典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南亂，內有賊子狼心?？滴跄币粓龃蟛『罂畤@自己：危機四伏、風雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風險，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激進，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調和與協同。

盈利模式作為戰略層面的理論和方法體系，是經營技術，如果沒有經營者和高級管理者的性格認同，即使選擇和使用了，也不會有好的效果。

第五部分 行動篇

一、經營管理研討

一個企業要想高效率地運行，首先要解決的是企業的愿景、使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的動力，也是員工干好的理由。統一思想、統一理念、統一做法。

首先，高管們在公司內部進行大討論，并就公司在使命、愿景、價值觀、策略、公司運營和管理系統及客戶價值的實現等方面存在的問題進行深刻而全面的檢討。

其次，擺出公司面臨的實際困難和問題，讓每一個人從思想深處有憂患意識，愿意和公司同呼吸、共命運。

再次，公司定位，就“我們是做什么的？”、“我們如何做？”“我們的盈利區在哪里？”“我們準備設計那種贏利模式” 等問題開始反思和論證。

戰略控制就是要回答憑什么經銷商要跟我們做生意？我們靠什么來吸引消費者，留住消費者，我們的差異化價值定位體現在哪些方面，從而掌握競爭的主動權?！　?

最后，在達成共同愿望和形成共同的核心價值的基礎上，對未來的改進方向進行了重新規劃并形成方案，制定措施、策略和制度。（各部門人員現身說法，越具體越真實越好?。?

二、檢查、檢討！??！— 照鏡子和洗臉！

讓我們通過以下問題看看我們的認知，檢驗我們工作究竟做的咋樣？不能正確回答并解決好如下問題，就不能自以為是、沾沾自喜，應趕快調整提高，變革創新，否則，危險?。。?憂患意識！）

1.誰是辰濟藥業的真客戶？第一目標客戶群在哪里？

2.哪些產品是公司的主贏利產品、主戰場在哪里？市場需求和偏好已經發生或將要發生哪些變化？

3.誰還應該是我的準客戶？第二和第三目標客戶群是誰？

4.如何提高客戶價值或增值服務？即幫助客戶解決現有產品或服務尚未解決的問題？

5.如何成為客戶的首選？即在客戶最關注的某些方面超越競爭對手？或凸顯超越競爭對手的核心賣點？

6.公司的贏利模式是什么？即通過提供什么樣的產品或產品創新或服務來贏得客戶的尊重和選擇？

7.目前的盈利模式操作的怎樣？我的客戶選擇、目標群體、產品結構、價值獲取、成本控制、增值服務、業務范圍是什么？

8.在我們的優勢區域真正的競爭對手是誰？誰與你爭奪同一個目標客戶群體，在同一個業務范圍分割我們的市場？

9.最難對付的競爭對手的盈利模式最凸顯的特征是怎樣的？與我們自己的模式有什么不同？

10.我們的產品結構是否合理？主要應凸顯哪一個方面？那一款產品其盈利模式尤為凸顯?那一款急需改進？改進哪些要素？

11.我的戰略控制手段是什么？即靠什么來掌握競爭的主動權？消費者對我們產品認知或判斷最明顯的元素是什么？

12.公司的核心價值體現在哪幾個方面？如何才能提高公司的利潤率和增長率？ 你有沒有思路和想法或合理的建議？公司目前最大的問題或瓶頸是什么？

第六部分 勵志篇

一、中外勵志名言

天道酬勤 地道酬善 商道酬信 業道酬精 人道酬誠

1、窮人缺什么：表面缺資金，本質缺野心，腦子缺觀念，機會缺把握，骨子缺勇氣，改變缺行動，事業缺毅力。

2、世界上最聰明的人是借用別人撞的頭破血流的經驗作為自己的經驗，世界上最愚蠢的人是非用自己撞得頭破血流的經驗才叫經驗。

3、不要抱著過去不放，不要拒絕新的觀念和挑戰。

4、每個人都有退休的一天，但并不是每個人都能擁有退休后的保障。

5、生命不在于活得長與短，而在于頓悟的早與晚。

6、人生的成敗往往就在一念之間，但大多數都是一念之差。

7、年輕是本錢，但不努力就不值錢。

8、天上最美的是星星，人間最美的是真情。

9、舍得有限，贏得無限。

10、人往往拿著書籍的東西來判斷無知的事物；人往往拿著錯誤的推論當正確的結論。

11、與其戰勝敵人一萬次，不如戰勝自己一次。

12、給人金錢是下策，給人能力是中策，給人觀念是上策。

13、富就富在不知足，貴就貴在能脫俗。貧就貧在少見識，賤就賤在沒骨氣。

14、當你將信心放在自己身上時，你將永遠充滿力量。

15、計較眼前的人，會失去未來。

16、羅斯?？偨y：當時間的主人，命運的主宰，靈魂的舵手。

17、富人靠資本賺錢，窮人靠知識致富。

18、我們人這一輩子不是別人的楷模，就是別人的借鑒。

19、別人看不起您，很不幸；自己看不起自己，更不幸。

20、我們窮人要翻身，沒有理由講辛苦；我們窮人要翻身，沒有理由講興趣。

21、世界上什么都可以失去，不可以失去希望，世界上什么都可以失去，不可以失去信心。

22、智者創造機會，強者把握機會，弱者等待機會。

23、人有二畝田，白天的一畝田是填飽肚子，晚上的一畝田是耕種自己的未來。

24、陪孩子讀書長大是個人，給孩子觀念長大后是人才。

25、一無所有是一種財富，它讓窮人產生改變命運的行動。

26、寧可被人笑一時，不可被人笑一輩子。

27、不識貨，半世苦；不識人，一世苦。

28、我們可以失去童年，但是千萬不可以失去童心。

29、活魚會逆流而上，死魚才會隨波逐流。

30、吃別人所不能吃的苦，忍別人所不能忍的氣，做別人所不能做的事，就能享受別人所不能享受的一切。

二、員工主題深化激勵語錄

責任者應該具備的基本商業道德、品質、德行和行為觀點

追求自我的無限可能性

付出不遜于任何人的努力

專心致志努力工作

堅定信念，繼承理念

成為旋渦的中心、公司的能人

以有意識注意磨練判斷力

鼓起勇氣做事

燃燒的斗志

經營取決意志

在賽臺的中央交鋒、在浪尖上打浪

實踐重于知識 、行動大于創意

不斷積極的創造性的工作

抱有強烈的愿望 、、、、、、